Увлекательный welcome-тренинг: стимул новичков к обучению. Welcome-тренинг — для чего он новичку и компании? Что представляет собой welcome тренинг

В процессе адаптации нового сотрудника помимо таких объективных факторов, как новая корпоративная культура , условия работы, мотивация , регламенты новой организации, существуют и субъективные. Это психологические аспекты взаимодействия с новым коллективом, взаимоотношения нового человека со «старожилами». Не всегда этот процесс проходит гладко.

Настороженность сложившегося коллектива к новому человеку присутствует в большинстве случаев и ее можно даже назвать стандартной реакцией на нового человека. И роль HR -а в налаживании эффективного взаимодействия новых и уже работающих сотрудников, создание положительно фона в коллективе выходит на первый план.

Вхождение новичка в должность сопряжено как с профессиональными, так и с психологическими сложностями.

  • Новый сотрудник не знает бизнес-процессов в компании.
  • Ему требуется время, чтобы изучить их и применять на требуемом уровне.
  • В момент освоения он работает менее эффективно и ему сложнее выполнять свою работу, она требует больше времени.
  • Незнание принятых моделей поведения в подразделении, традиций взаимодействия между сотрудниками.

В зависимости от гибкости и коммуникабельности, принятие в коллектив может быть довольно быстрым или очень медленным. Но процесс «притирки» все равно будет иметь место. С точки зрения взаимоотношений с руководством, новичок не в полной мере может знать об ожиданиях начальника, требованиях к качеству выполнения работ, профессиональном уровне. Все это вместе формирует в той или иной степени стрессовую ситуацию для сложившегося коллектива и для нового человека, что может быть причиной напряженности всех сторон.

Существуют и положительные моменты – ситуаций, когда новый человек предоставлен сам себе, становится все меньше. Руководство компаний и менеджеры по работе с персоналом понимают, что успешность адаптации нового сотрудника в компании напрямую влияет на показатель текучести кадров, сохранность кадрового резерва и минимизацию усилий по поиску новых сотрудников взамен не подошедших или ушедших после испытательного срока. Все это входит в понятие «адаптация сотрудника в компании», которая имеет очень большое значение для формирования успешной команды .

Система адаптации предлагает множество инструментов для того, чтобы вхождение нового сотрудника в сложившийся коллектив, в должность, проходило максимально эффективно, гладко и быстро. Лучшие методы – те, которые предполагают выстраивание системы эффективного взаимодействия новых и старых сотрудников с самого начала. Главная роль в создании такой системы возлагается на HR-службу.

Прием №1 – обучение

Залогом успешной и быстрой адаптации нового человека в коллективе служит его обучение , цель которого – дать как можно больше информации о компании, сделать систему работы прозрачной и понятной, продемонстрировать ценности компании, ее ожидания. Понимание основных ценностей, которые разделяют другие сотрудники, становится тем фундаментом, на котором можно строить профессиональные и личные коммуникации с коллективом.

Обучение может проходить в форме тренингов , презентаций и с помощью обучающих материалов. Буклет новичка позволяет в доступной форме донести до нового сотрудника свод правил и действий, принятых в компании, нормы поведения, общения и прочие важные моменты корпоративной культуры. Его главная цель – помочь при социальной адаптации.

Прием №2 – должностная инструкция

Ознакомиться с требованиями к должности также помогают , где четко закреплены основные задачи, функции и обязанности сотрудника. Должностная инструкция – далеко не формальность. Изучение ее помогает новичку эффективнее и быстрее адаптироваться в должности.

Прием №3 – опросы

Регулярные специальные опросы в период испытательного срока, которые могут проводиться как в анонимной форме, так и в открытой, помогают определить уровень удовлетворенности нового сотрудника, выявить его ожидания, проблемы и дать ему обратную связь.

Опрос позволяет понять удовлетворенность множеством факторов на новом рабочем месте:

  • самим рабочим местом,
  • характером задач,
  • уровнем ответственности,
  • системой мотивации ,
  • системой управления,
  • корпоративной культурой,
  • определить ожидания в отношении карьеры, обязанностей или функционала.

Опрос позволяет выявить области, которые могут быть самим сотрудником не осознаваемы. Роль HR в этом случае – объяснить новичку непонятные моменты, дать ответы на вопросы, подсказать, как лучше действовать в той или иной ситуации, и обратить внимание на возможности, которые предлагает ему компания.

Прием №4 – наблюдение со стороны

Наблюдение со стороны HR за поведением сотрудников помогает выявить возможные проблемы коммуникаций в коллективе. Обращать внимание стоит на то, общается ли новичок с другими коллегами или держится в стороне, как строится его взаимодействие с непосредственным руководителем, нет ли напряженности в их общении. В случае подозрения о сложностях, с новичком следует провести беседу, чтобы такую проблему выявить в самом начале и урегулировать.

Прием №5 – вовлечение в корпоративную жизнь

Систему корпоративных мероприятий стоит построить так, чтобы у сотрудников были возможности активно проводить время и общаться вне рабочего процесса, что создает среду, в которой отношения в коллективе налаживаются намного быстрее. В такой ситуации намного легче влиться в сложившийся коллектив.

Так, в компании «Скинкеа» помимо регулярных мероприятий, принять участие в которых могут все сотрудники, действует система клубов по интересам, таких как: футбол, волейбол, бадминтон, киноклуб, танцы и многих других. Лидеры клубов направляют приглашения новым сотрудникам на мероприятия клубов с первых дней их работы. Личные коммуникации в неформальной обстановке налаживаются намного легче, и помогают почувствовать себя частью нового коллектива значительно быстрее. А старые сотрудники могут наладить коммуникацию с новым, даже если по роду своей деятельности они редко пересекаются по рабочим вопросам.

Прием №6 – институт наставничества

Пожалуй, наиболее эффективный инструмент, который можно использовать для налаживания плодотворного сотрудничества между новыми и давно работающими сотрудниками. Наставничество не менее сложно, чем система KPI с точки зрения внедрения. Но позволяет добиться высоких результатов как никакой другой.

В рамках наставничества у новичка в коллективе появляется некий старший товарищ, который непосредственно знакомит его с правилами и нормами компании, разъясняя все нюансы и аспекты, помогает решать профессиональные, организационные и другие, возникающие в процессе деятельности, вопросы. Все это вместе помогает новому человеку не только существенно быстрее адаптироваться, но и минимизирует ошибки при выполнении работы.

Функция наставника – передать необходимые для работы в компании профессиональные навыки и умения, научить выполнять новичка работу так, как требуется на его должности. Это делегирование профессиональной компетенции, которое проводится в два этапа. На первом это обучение и совместное выполнение работы, по принципу «делай как я». На втором – самостоятельное выполнение работы новым сотрудником, проверка ее наставником и совместная работа над ошибками. Второй этап повторяется до тех пор, пока новичок в полной мере не овладеет навыком, после чего он может работать самостоятельно.

Оценка полученных от наставника знаний может проводиться с помощью теста, цель которого – выявить уровень овладения профессиональными технологиями и определить зоны, которые необходимо проработать дополнительно.

Наставничество, как правило, подкрепляется материальными и нематериальными стимулами. К материальным факторам относится надбавка за выполнение функция наставника либо процент от заработной платы. С точки зрения нематериальной мотивации – наставничество может выступать одним из условий должностного продвижения, т.е. способствовать карьере .

Так, например, в компании «Скинкеа» проводится ежегодная аттестация штата. И принятие сотрудником на себя функции наставника способствует развитию таких компетенций, как: «Развитие других сотрудников коллектива», «Лидерство». Высокая оценка этих компетенций влияет на итоговый балл аттестации. Его величина служит основанием для изменения заработной платы и/или повышения в должности.

Прием №7 – обратная связь от руководителя

Этот этап адаптации имеет смысл проводить ближе к концу испытательного срока, когда уже становятся известны предварительные результаты деятельности сотрудника на новом рабочем месте.

Результативность профессиональной деятельности сотрудников наиболее объективно отражает система KPI, при которой у каждого члена коллектива существуют свои собственные показатели эффективности. Наиболее объективную комплексную оценку качеств сотрудника можно получить, основываясь на конкретных компетенциях, принятых в компании, и характерных для должности.

В компании «Скинкеа» это оценка методом «360 градусов», которую дают коллеге сотрудники и руководители разных отделов. Основываясь на ее результатах, результатах профессионального теста, значениях KPI, данных опроса, сотруднику предоставляется обратная связь от непосредственного руководителя. В ходе нее фиксируются сильные, согласно компетенциям, стороны новичка и определяются зоны дальнейшего роста.

Определить, качественно ли проводится адаптация или нет, поможет статистика увольнений по итогам испытательного срока, в том числе, по причинам ухода, которые они указывают при финальном анкетировании.

Резюмируя, можно сказать, что ситуация с налаживанием успешного взаимодействия между старожилами и новичками во многом зависит от культуры, традиций, сформированных в коллективе. На эти факторы можно и нужно влиять на уровне руководства, внедряя корпоративные стандарты, задавая такие правила в коллективе, когда уже с первых дней устанавливается эффективное взаимодействие между старыми и новыми сотрудниками на основе корпоративных стандартов.

Начав работать в отделе клиентского обслуживания в стартапе, я обратила внимание на большой вопрос информационно-человеческой разобщенности не только между “верхами” и “низами”, но и между сотрудниками из разных подразделений внутри одного отдела.

Взвесив все, на что я могла повлиять, я поняла, что не хватает зафиксированного факта знакомства новых сотрудников с отделом и компанией, так называемого введения в коллектив. Сейчас опущу пояснения, почему это важно, и какой у меня был личный опыт введения в коллектив на разных местах, и какие это имело последствия. В этой компании каждый новый сотрудник получал определенную порцию информации с показом действий по функционалу, который ему надо было выполнять на своем рабочем месте. Часть информации давалась для самостоятельного изучения. Через неделю стажировки обе стороны делали вывод и принимали решение о продолжении или прекращении сотрудничества.

Одним из вариантов знакомства с компанией, как известно, может быть вводный тренинг. Мне предстояло познакомить с этим и другими форматами обучения своих коллег. Так как ранее вводный тренинг не использовался, необходимо было, чтобы идея была одобрена руководителем отдела и было получено согласование первоначальной программы тренинга руководителями групп в отделе, этот этап был пройден. Но все-таки в первое время мне приходилось напоминать, чтобы новенького отпускали ко мне на тренинг. Этот бизнес-процесс очень сложно отлаживался, к слову сказать.

Мне хотелось, чтобы после моего тренинга новички приступали к работе, не только узнав стремительную историю стартапа, но и поняв общую цель и принципы слаженной работы всего отдела, идею помощи клиенту, взаимопомощи среди коллег. Чтобы они поверили, что отношение к работе должно быть осознанным.

Над первой программой тренинга я ломала голову: придумала метафорический сюжет с отсылкой к известной истории про мушкетеров. Показала программу руководительнице отдела, сама идея понравилась, но посоветовавшись, решили, что для бизнес-аналитика, который должен был первым пройти тренинг, можно без метафоры. В короткий срок мне пришлось все переделать и свести к семинарскому формату. Хочу заметить, вводный тренинг мне приходилось впоследствии проводить для 1-2 человек каждые 3-4 недели в среднем.

Дело в том, что семинарский формат меня саму не устраивал: я разнообразила его интервьюированием, игрой в ответы и вопросы, чтобы как-то оживить общение.

Моя работа над вводным тренингом продолжалась, она происходила где-то в подсознании, видимо. Один за другим я добавляла в программу методы с целью оживить сухие факты и заинтересовать, увлечь моих участников. После каждой итерации я тестировала программу несколько раз, шлифовала. И, знаете, я постепенно почувствовала разницу между армией тех сотрудников, которые прошли мой тренинг и тех, кто пришел ранее.

Важным я считала поиск интерактивности, визуализации в моем тренинге, искала возможность добавить игровые активности. Ведь именно это отличает тренинг от семинара. Первые “тренинги” я называла “вводным курсом”, желая не обманывать саму себя.

1. Офис стартапа размещен в историческом здании, с фамилией архитектора Бенуа на табличке. Я использовала этот факт. Молодые сотрудники выполняют свои рутинные обязанности, сидя за компьютерами в просторных залах со старинными каминами. Они ежедневно поднимаются по старинной лестнице и проходят этажи со старинной эмалью на керамической плитке на полу. И лишь немногие задумываются об этом. В моем тренинге появился небольшой блок с коротким рассказом об этом здании, ведь это тоже повышает интерес к месту работы.

2. В связи с тем, что не все помещения в здании подверглись перепланировке, в open-space сплошь и рядом работают сотрудники из разных отделов. Новому человеку, проходя через длинный ряд рабочих мест, хочется знать, кто же эти люди, сидящие за столами с мониторами. У меня у самой был такой же интерес. Поэтому я включила в программу изучение плана этажей, где были обозначены все кабинеты, перечислены рабочие места. Тех, с кем моему подопечному необходимо было бы взаимодействовать в работе, я называла по именам. Самостоятельно предлагала познакомиться с информацией в офис-листе, где дополнительно указаны номера телефонов и кабинетов. И это уже был мой первый интерактивный элемент. План этажей сама вычерчивала на большом листе.

3. Область деятельности стартапа - электронные торги. Многие, устраиваясь сюда на работу, впервые попадали в эту сферу бизнеса, также, как и я. И специфику бизнес-процессов при обслуживании клиентов и связанной с этим внутренней деятельностью, я решила преподнести новичкам с помощью еще одного визуального способа, инфографики. При этом, также помня из теории поколений особенности восприятия информации “игреками”, представителями моей ЦА. У меня получилась довольно забавная схема.

4. Кирпичики Lego в тренинге - это желание поднять уровень осознанности. И надо было придумать, как за короткое время заинтересовать моих дорогих участников и погрузить их в атмосферу творчества, дать толчок воображению для создания метафорического образа. И я решила помочь им с помощью своей модели. Прообразом модели послужил логотип компании. Его я заранее подготовила, изобразив с помощью деталей Lego. Участникам показала логотип и свою модель, рассказала о своем образе компании, мы вместе порассуждали о символическом смысле логотипа. А потом я предложила новичкам смастерить свои модели будущего рабочего места, как они его представляют себе. Учитывая, что метод Lego необычен и незнаком моим участникам, я посчитала эту задачу разрешимой.

Мои участники сразу взяли в руки яркие детали Lego и начали мастерить. Я затаила дыхание: понимая их неопытность, я предполагала увидеть простые офисные предметы. Все оказалось не так! Закончив работу, девушки начали рассказывать о своих моделях, и это были истории об их месте в отделе, в компании, они даже обозначали его другим цветом в общей картине. И это был wow-эффект! Я так им благодарна, что нам вместе это удалось.

5. Завершала свой вводный тренинг я всегда экскурсией по этажам, знакомя с реальными сотрудниками из различных групп нашего отдела, показывая места, указанные на изученном уже плане этажей.

Знаю, что это не финальная версия моего тренинга. Будет другая компания, будут другие люди, будет другой тренинг.

Когда менеджер по персоналу Алена Н., после посещения очередного эйчаровского семинара вдохновенно сообщила, что компании не хватает мероприятия, которое способствовало бы адаптации сотрудников, она столкнулась с искренним недоумением руководителя и начальников отделов. «Зачем это нужно, ведь мы и так нормально встречаем новичков», «это для крупных компаний, с большой «текучкой», а у нас раз в два месяца кто-то приходит», «вот только этого нам не хватало» - раздался в ответ недовольный ропот.

Однако, не желая подрезать на корню инновационные идеи инициативного менеджера, руководство согласилось на эксперимент. С условием, что это нововведение не потребует от них материальных и временных затрат. Через неделю план welcome-мероприятий был разработан, а еще несколько месяцев спустя «протестирован» на нескольких новичках. По их мнению, а также по мнению присоединившихся к «экскурсии» любопытствующих старожилов, выбранный формат мероприятия оказался весьма удачным.

«Разумеется, пока мы не можем отследить долгосрочные результаты. Но предварительный анализ свидетельствует о том, что новички действительно быстрее влились в коллектив и более эффективно адаптировались. Определить это удалось благодаря тому, что уже несколько лет, по истечении месяца работы в компании, новые сотрудники заполняли анкету, в которой они указывали, с какими сложностями им пришлось столкнуться в процессе адаптации, какой информации им не хватало. Те, кто участвовал в welcome-тренинге, отметили меньше таких «белых пятен», - поведала Алена Н.

Между скукой и бесполезностью

Разумеется, на предприятиях, где количество сотрудников не превышает нескольких сотен, проводить двух-трехдневные welcome-тренинги, как это делают иногда в крупных компаниях, нецелесообразно. С другой стороны, сводить все к сбивчивому рассказу кого-либо из непосредственных начальников или коллег, который, похлопав новичка по плечу, советует ему «осмотреться» и «самому во всем разобраться» - тоже не лучший вариант. Именно поэтому лучше проводить знакомство с компанией по определенному плану.

При разработке welcome-тренинга эксперты советуют руководствоваться такими принципами, как практичность предоставляемой информации, ее полезность и применимость. Иногда для рядового сотрудника может быть важнее вовремя узнать, где можно пообедать, а не какой-то факт из биографии заокеанского президента компании, которого он вряд ли когда-нибудь увидит. Человек должен почувствовать, что ему оказан радушный прием. И из этого нужно исходить, разрабатывая структуру тренинга.

Также следует избегать двух крайностей: с одной стороны - излишней формальности, напыщенности и помпезности, с другой - фамильярности. Впрочем, первая крайность встречается значительно чаще. Никак не способствует представлению о радушном приеме и появившаяся в последнее время тенденция тестировать сотрудников на предмет усвоения ими информации с тренинга.

«На семинарах, посвященных разработке welcome-тренинга, мне часто задавали подобные вопросы - «как проверить, что новички усвоили информацию», «а как провести тестирование по результатам тренинга». Меня всегда удивляло такое рвение, и я просила ответить на вопрос, «зачем?». В ответ обычно раздавалось нечто нечленораздельное в стиле «ну как же, ну ведь они должны знать»… Разумеется, такой школярский подход полностью дискредитирует саму идею тренинга, который должен подчеркнуть, что в компании рады новому сотруднику», - поделилась Лия Фафолтова, бизнес-тренер (Москва).

Штучный продукт

Чтобы избежать формализма, наполнение каждого информационного блока, которые традиционно включает в себя welcome-тренинг, должно быть тщательно продумано.

Так, представители компании-работодателя совершают ошибку, когда включают в блок, который должен содержать информацию о компании, презентации, разработанные для клиентов. Ведь таким образом сотруднику демонстрируется, что с ним готовы делиться лишь внешней, «причесанной» и «приглаженной» стороной жизни компании. К тому же такие презентации, очень редко радуют действительно креативным подходом. Так же важно не «перегрузить» новичка излишней информацией. Ведь нередко компании грешат тем, что на сотрудника выливается огромный поток сведений об истории компании, легенды об учредителях, их приветственные речи и прочие атрибуты нудных и мучительных «обязаловок».

Следует учитывать и объем информации в блоке, знакомящем с продукцией либо услугами компании.

Рассказывая о корпоративной культуре и политике в сфере персонала, не стоит упоенно цитировать слоганы с корпоративного сайта или вдаваться в те подробности карьерного роста топ-менеджеров, которые вряд ли могут когда-нибудь пригодиться рядовому бухгалтеру.

В то же время наиболее ценной и важной для новичка информацией является представление о правилах трудового распорядка и взаимодействия внутри компании, нюансах работы с основными информационно-коммуникативными системами.

Организационные моменты

Считается, что welcome-тренинг должен проводить человек, который хорошо знает организацию и лоялен к ней. Это позволяет не только ответить на возникающие вопросы, но и лучше передать корпоративный дух компании.

В крупных компаниях welcome-тренинги проводятся обычно раз в месяц, а в небольших - по необходимости, иногда - персонально для каждого сотрудника.

Чаще всего эту функцию берет на себя менеджер по персоналу. Однако более действенным вариантом становится предоставленная сотруднику возможность задать вопросы уже после того, как он ознакомится с информацией, подготовленной специально для новых работников. (О том, как составить справочник для новичка см. ). «Такой подход дает возможность уточнить некоторые моменты. Тогда сотрудники чувствуют, что компания заинтересована помочь им включиться в общие процессы максимально быстро. И важно, что отработанная процедура welcome-тренинга позволяет сотрудникам отдела по поиску персонала взять на себя часть функций линейных руководителей. При этом адаптация новичков не пускается на самотек, потому что иногда бывает так, что непосредственный начальник может просто не иметь времени, чтобы рассказывать о базовых вещах. В свою очередь и сам новый сотрудник чувствует себя более самостоятельным, и это, конечно же, влияет на эффективность и производительность его работы.

С этим мнением согласны и другие наши эксперты, подтверждающие, что внимание, оказанное новичку, вознаградится сторицей, ведь именно в первые дни работы сотрудник больше всего нуждается в поддержке.

Как представить?

Для того чтобы представить нового сотрудника коллегам, эксперты советуют составить информационное письмо, которое включало бы:

  • фамилию, имя, отчество нового сотрудника;
  • должность;
  • краткие сведения - какой вуз окончил, где работал ранее и на какой должности;
  • какие функции будет выполнять;
  • фамилию, имя и отчество непосредственного руководителя и подчиненных;
  • номера телефонов, рабочий e-mail.

Welcome-тренинг – презентуйте компанию правильно

Одним из самых важных адаптационных мероприятий является Welcome-тренинг. Этот инструмент уже взяли на вооружение большинство российских компаний, даже те, в которых по каким-либо причинам пока нет четко прописанной системы адаптации.

Welcome-тренинг – презентация для новых сотрудников компании, в которой рассказывается вводная, необходимая информация о самой организации, ее истории, продукте/услуге, корпоративной культуре, структуре фирмы и т.д.

Проводит такой тренинг, как правило, менеджер по персоналу или специалист по обучению, они также могут привлечь к проведению мероприятия руководителей отделов и других сотрудников для того, чтобы более интересно и живо презентовать свою компанию.

Какие элементы должны быть в тренинге:

  1. Сведения о компании: важные даты, история становления, первые лица компании и их фото. Структура компании, описание того, как компания помогает своим клиентам улучшить качество жизни, благодаря ее продукции/услугам, опишите портрет среднего покупателя. Главное, не превращайте эти слайды в собрание скучной информации, пестрящей многочисленными датами. Используйте больше фотографий и схем, минимум текста;
  2. Продукты/услуги компании. Включите в эти слайды информацию и фото самых продаваемых товаров, информацию о дилерах или собственном производстве компании. О профиле деятельности компании должны знать не только специалисты отдела продаж и специалисты по работе с клиентами, но и офис-менеджеры, специалисты по подбору персонала и др. Не давайте в этом блоке углубленную информацию, т.к. в полном объеме она нужна специалистам далеко не на всех должностях. Тем, кто непосредственно работает с товарами, более детально о них расскажут руководители отделов;
  3. Корпоративная культура. Включите в этот блок правила трудового распорядка, информацию о корпоративных мероприятиях, традициях компании, дресс-коде. Этот раздел лучше сделать не таким серьезным и формальным, как предыдущие. Например, вы можете изобразить всю нужную информацию в картинках: изобразить «неправильного» сотрудника и показать, какие «неправильные» действия он совершает – опаздывает на работу, одевается не по дресс-коду, небрежно говорит с клиентами, не сдает отчетность, оставляет бардак на рабочем столе и т.д.;
  4. Мероприятия компании для сотрудников. Здесь вы можете кратко рассказать про этапы адаптации, тренинги, которые компания проводит для своих работников. Опишите, как проходит обучение, у кого можно получить необходимую литературу (может быть, у вас есть полка/шкаф с профессиональной литературой в общем доступе?);
  5. Покажите фильм о компании. Будет здорово и полезно, если вы попросите каждый отдел компании или всех сотрудников снять небольшой фильм о работе в отделе/организации. Пусть он будет яркий и шуточный. Важно, чтобы он отражал действительность и мотивировал новых сотрудников.

Во время презентации вы вполне можете вовлекать слушателей в игру/обсуждения. Попросите их рассказать свое видение того, что такое миссия, корпоративная культура? Пусть они расскажут о самом-самом первом впечатлении о компании: увиденной на сайте вакансии, первом посещении офиса, собеседовании, просмотре сайта или группы в социальных сетях.

В конце Welcome-тренинга подарите новым сотрудникам красочные раздаточные материалы — «книгу новичка компании». В ней должны быть: телефоны отделов/необходимых для работы новичка сотрудников компании, информация о трудовом распорядке (время прихода на работу и уходя с нее, режим отдыха, обеденный перерыв), мероприятия компании (празднование Дней Рождений, Нового года, спортивные мероприятия, коллективный просмотр фильмов и т.д.), традиции компании, миссия компании, цитаты «старожилов» компании о работе в ней.

Первое впечатление о чем или ком-либо — наиболее важное для каждого человека. Сделайте так, чтобы изначальное впечатление о вашей компании было очень позитивным у всех новых сотрудников. Зажгите их своими идеями, расскажите обо всех плюсах работы в компании (помните, никакой лжи, она раскрывается уже в первую неделю работы и влечет за собой серьезные последствия для репутации организации). Welcome-тренинг – простой инструмент для долгосрочного результата.

Татьяна Щербакова, Ведущий эксперт SKV Business

«Welcome! Тренинг» (или Вводный курс «Добро пожаловать в организацию!») – это хороший шанс «влюбить» новичка в компанию. Данный курс – не тренинг в привычном понимании этого слова: он не направлен на отработку каких-либо навыков. Его цель, помимо передачи знаний об организации и существующих в ней порядках, – сформировать и повысить лояльность новых сотрудников к компании.

Формы проведения

«Welcome! Тренинг» может быть представлен в одной из следующих форм:
1. Аудиторный . Это классический вариант вводного обучения. Его преимущества для новичков – живое общение как со старожилами организации (сотрудниками, проводящими обучение), что дает возможность получить ответы на все интересующие вопросы, так и с новыми работниками из других подразделений (опыт показывает, что люди, пришедшие в компанию одновременно, часто заводят приятельские отношения и держатся вместе).
2. Электронный курс (e-learning). Такая форма обучения рекомендуется, если:
§ на предприятие одновременно трудоустраивается много новых сотрудников;
§ обучается персонал удаленных филиалов.
В настоящее время на рынке есть много компаний, предлагающих услуги по разработке электронных версий адаптационных курсов (которые готовят и периодически обновляют сами специалисты службы персонала главного офиса). Стили таких программ могут быть самыми разными: от строгого (преимущественно для банковских, финансовых структур) до веселого (тренинг в виде игры или мультфильма).
3. Смешанный вариант. Включает как аудиторные занятия, так и элементы электронного обучения. Именно данный формат сегодня самый популярный. Объясняется это тем, что он позволяет создавать сбалансированные программы: специалисты службы персонала определяют, какая часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а когда целесообразно живое общение с опытными сотрудниками.

Продолжительность и периодичность

Продолжительность «Welcome! Тренинга» зависит от потребностей компании, а именно, от объема той информации, которую планируется донести до новичков. Программа длится, как правило, от 2 часов до 2 дней. В некоторых организациях такой адаптационный курс продолжается до 5 рабочих дней, но при этом включает и обучающие элементы. В «Московской ореховой компании» на «Welcome! Тренинг» отводится 3 часа.
Периодичность программы зависит от того, как часто и в каком количестве на предприятие приходят новые сотрудники. Тренинг может проводиться еженедельно, ежемесячно или, например, раз в 3 недели, как в «Московской ореховой компании», где он включен в квартальный график обучения.
Планирование занятий на конкретный день недели и определенные часы, допустим, в пятницу с 12.00 до 16.00, позволяет линейным руководителям не забывать, что новый сотрудник его подразделения в это время будет отсутствовать.

Содержание Welcome! тренинга

Традиционно «Welcome! Тренинг» включает ряд информационных блоков:
1. Сведения о компании. Этот блок призван познакомить новичков с прошлым, настоящим и будущим организации. Они должны получить следующую информацию: история создания компании; ее миссия; стратегические приоритеты и цели на текущий период; структура и ключевые фигуры; основные клиенты и партнеры; освещение деятельности в средствах массовой информации; корпоративные мифы и истории успеха.
Одна и распространенных ошибок на этом этапе – использование презентаций, разработанных департаментами маркетинга и продаж для клиентов компании. По той причине, что последние представляют собой внешнее окружение предприятия и входят в другую целевую аудиторию, что непосредственно влияет на расстановку акцентов в рассказе об организации. Это нужно помнить!
2. Производимые продукты/ оказываемые услуги. Помимо информации непосредственно о продуктах и услугах, в этот блок необходимо включить сведения о сегменте рынка, в котором работает компания, ее позициях на рынке, основных конкурентах. Даже если среди новичков нет сотрудников департамента продаж, и им не придется работать с клиентами, рекомендуется к этому блоку не подходить формально. Любому члену коллектива, независимо от должности, будет интересно узнать о том, как производится продукция или предоставляются услуги. Вместе с тем, важно определить объем информации и глубину подачи данного материала.
3. Корпоративная культура. Разъясняются ее нормы и принципы, основные положения Корпоративного кодекса компании, стандарты в области дресс-кода, делового этикета; рассказывается о негласных традициях, о том, как проходят различные мероприятия, поздравления.
4. Корпоративная политика в области управления персоналом. Задача этого блока – донести информацию о возможностях, которые компания предоставляет сотрудникам, в следующих сферах:
§ профессиональный рост (виды и направления обучения, работа учебного центра, библиотеки);
§ развитие карьеры (порядок проведения оценочных процедур, примеры карьерного продвижения работающих сотрудников);
§ система вознаграждений (если она унифицирована);
§ условия работы – порядок выдачи зарплаты, предоставления льгот;
§ бытовые вопросы – где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь и т.д.);
§ отношения с профсоюзной организацией.
5. Экскурсия по компании. Например:
§ посещение производства, отдела разработок или других ключевых подразделений;
§ посещение музея компании;
§ проход по «Аллее славы».
Если организовать экскурсию не представляется возможным, рекомендуется подготовить слайды или небольшой фильм о ключевых подразделениях компании. После его показа можно провести новичка по некоторым другим отделам. Важно ознакомить его с работой всей организации.
Музеи есть далеко не на каждом предприятии – обычно о них начинают задумываться компании, перешагнувшие 10-летний рубеж своего существования. Например, из экспозиции музея одной из фирм, лидера на своем рынке, можно узнать о ее основателях, главных этапах ее развития, ключевых клиентах, социальной политике, проводимых благотворительных акциях и оказываемой спонсорской поддержке.
«Аллея славы» – условное название экспозиции дипломов и наград организации, которые размещают на стенах или в холлах офиса. В некоторых компаниях есть доски почета с фотографиями и описаниями заслуг ключевых сотрудников. Все это можно дополнить, например, небольшой подборкой снимков, сделанных на корпоративных мероприятиях.
6. Фильм о компании. В нем, как правило, рассказывается о создании и становлении организации, выпускаемом продукте или оказываемых услугах, корпоративной жизни (этот блок обычно включает видеоряд с корпоративных праздников и спортивных турниров).
Показ фильма осуществляется в том информационном блоке, к которому он относится. Это может быть классический повествовательный, мультипликационный фильм или просто подборка историй. Его подготовку лучше всего доверить профессионалам.
7. Ответы на вопросы.

Разработка Welcome! тренинга

К подготовке «Welcome! Тренинга» важно привлечь специалистов и руководителей разных подразделений. Она должна включать следующие этапы:
1. Уточнение целей курса и ожидаемых результатов.
2. Определение структуры и содержания программы. Для этого можно провести фокус-группу или интервью среди тех сотрудников, которые работают в организации сравнительно недавно (полгода, год) и могут подсказать, дефицит какой информации они испытывали, когда только пришли в компанию.
3. Подготовка содержательной части тренинга, определение продолжительности и формы проведения. На этом этапе нужно выделить интересные примеры из жизни компании, составить список вопросов для интерактивного обсуждения и подготовить раздаточные материалы.
4. Оценка курса. Как было указано выше, «Welcome! Тренинг» не является тренингом в его привычном понимании, поэтому процесс оценки может включать всего два шага:
§ фиксирование реакции новичков: понравилась ли им форма проведения программы, все ли было понятно и т.д. В конце обучения участникам можно предложить для заполнения небольшую анкету, так называемый smiles-тест, включающий не более 7–10 вопросов;
§ проверка знаний с использованием тестов о продукте/ услугах, если в этом есть необходимость.

Пример
В «Московской Ореховой компании» дважды в год для персонала департамента продаж проводится Турнир по ассортименту. Его цель – проверка знаний об основных характеристиках производимой продукции. В назначенный день (дата объявляется заранее) каждый сотрудник заполняет один из вариантов теста, в котором предлагается ответить на 10 открытых вопросов. После проверки и выставления баллов рассчитывается средняя оценка по подразделению. Отдел, ставший победителем, получает право выбрать коллективный приз в рамках запланированного бюджета.

Кто проводит «Welcome! Тренинг»

Начинать адаптационный курс рекомендуется с приветствия и вводного слова одного из топ-менеджеров. В зависимости от размера и структуры компании это могут быть генеральный директор, кто-либо из его заместителей, начальник HR-службы. Участие в программе представителя руководства будет позитивно воспринято новичками и повысит статус самого вводного курса. Как вариант: можно подготовить видеообращение первого лица компании к новым сотрудникам.
Основную часть курса, как правило, проводит сотрудник службы персонала – тренинг-менеджер или специалист по подбору и адаптации. Описанием продукта/ услуг, чаще всего, занимаются работники соответствующего профиля – технологи, маркетологи.
В блоке, разъясняющем кадровую политику организации, наряду со специалистом HR-отдела, может выступить сотрудник любого другого подразделения, который расскажет о себе и своем карьерном пути в компании. Это позволит завоевать большее доверие новичков и, в то же время, будет дополнительной мотивацией для самого работника.
Для рассказа о социальной политике и защите интересов персонала можно пригласить представителя профсоюза.
Кроме передачи новичкам знаний «из первых рук», такая форма вводного курса, как «Welcome! Тренинг» , позволяет дополнительно мотивировать уже работающих сотрудников компании, занятых в проведении адаптационной программы.